informatie management

10 Informatie management tips

“Geef mij maar van die handige lijstjes met tips en truucs”Een informatie manager

10 informatie management tips die u eens kunt vergelijken met uw eigen ervaringen

1. Wie betaalt bepaalt

Jonge informatiseringorganisaties kennen vaak veel ‘deelnemers zonder zeggenschap’. Stuurgroep en key-users die veel vergaderen over prioriteiten en ‘leren’ maar die niet de echte besluiten kunnen nemen als het gaat over budgetten en belangrijker nog, over besluitvorming wat op dat moment prioriteit voor de organisatie als geheel heeft (businesswise).

Diegene die bepaalt waar het geld aan uitgegeven wordt in de organisatie heeft meestal wel een actieve rol in de discussie over prioriteiten en is daarmee een belangrijke factor als het om de ontwikkeling van de informatievoorziening gaat. Betrek dus management actief in stuurgroep of bij besluitvorming (advies stuurgroep) en laat direct en begrijpelijkerwijs het verband tussen kosten en opbrengsten zien.

2. Nieuw idee, Business Case ok!?! (bij ieder project!)

Sommige organisaties werken met jaarbudgetten, andere met dynamische budgetten. ICT is geen doel maar een middel. Stel dus bij iedere investering in ICT (of het nu om vernieuwing of structurele kosten gaat) de vraag waartoe het middel bijdraagt. Het is soms best ‘verfrissend’ om bij nieuwe ICT ideeën automatisch de vraag te stellen: wat is daarbij onze business case? Als we dat niet voldoende onder woorden kunnen brengen, hoe belangrijk is het dan?

Een goede methode is om projecten volgens een ‘twee- of drietraps mechanisme’ uit te voeren: eerste trap: begroten op basis van zeer globale business cases (bij jaarcycli) als startpunt voor een tweede trap: een haalbaarheidsfase voor een project: een globaal ontwerp maken en dan een specifieker (meerjaren) kostenraming tegenover de baten zetten en dat als business case eerst beoordelen voordat feitelijk trap drie (projectuitvoering) wordt ingezet.

Wie is degene die de business cases beoordeelt? (zie punt 1)

3. Irrationeel telt even veel en vaak te veel

We verzanden vaak in structuren en procedures (met name level 3 organisaties: zie ook mijn eerdere blog over maturity niveaus). En toch zien we vaak initiatieven doorgang vinden waar we ons bij afvragen wat daarvan de business case is, of omgekeerd, goede ideeën die na jaren nog steeds geen doorgang gevonden hebben.

Bij het inrichten van uw informatiseringsorganisatie is governance; duidelijke afspraken maken over hoe we besluiten nemen en hoe we prioriteren van groot belang. Maar het kan ook erg interessant te zijn om de ‘uitzonderingen op de regel’ goed te analyseren. Soms worden miljoenentrajecten op een namiddag goedgekeurd en ingezet terwijl er weken over minieme budgetten wordt vergaderd. Herkenbaar? Dan is er in uw organisatie waarschijnlijk een te groot gat tussen informatiseringsorganisatie en (formele of informele) besluitvormers (zie punt 1).

Scan uw organisatie regelmatig op de gestelde prioriteiten en verbeteringen voor uw informatiseringsorganisatie zijn doorgaans snel te vinden!

4. Bedrijfshygiëne = datahygiëne

Opslagcapaciteit is tegenwoordig geen schaars goed meer. Omvang van mailbestanden en dataverzamelingen neemt gigantische vormen aan. Maak ook eens een business case voor alle kosten die daarmee gemoeid zijn?

Een goed georganiseerde informatievoorziening kent gecontroleerde contentmanagement cycli. Af en toe zaken controleren op relevantie en gegevens gecontroleerd verwijderen levert soms veel op.

We zien hier een aanknopingspunt voor uw quality management: als u weet wat u waar en hoe bewaart kunt u efficiënt werken (en informatie ontsluiten).

Helaas zijn er nog steeds organisaties die bezuinigen op fte’s om applicaties te beheren maar tegelijkertijd vele fte’s rond hebben lopen om rapportages op te (kunnen) stellen omdat die gegevens moeilijk of niet ‘zomaar’ uit de informatie systemen te halen is.

Uw bedrijf mag dan ‘flexibel’ zijn en de ‘tijd voor archivering’ kan ontbreken. Uiteindelijk bepaalt datahygiëne mede hoe efficiënt (en daarmee vaak effectief) u kunt werken.

informatie management tips

“Beter andermans voorbeeld goed gebruikt dan zelf slecht gebouwd”

5. 20/80 maatwerk/kosten

Een basisregistratie levert vaak tachtig procent van het rendement op. Massaal trappen we in de leveranciersvalkuil dat met wat aanvullend maatwerk een systeem voor uw organisatie ‘perfect’ zal matchen. Besef dat de twintig procent aan maatwerk vaak tachtig procent van uw kosten oplevert. U heeft bij iedere upgrade extra controlewerk, loopt het risico dat het maatwerk ineens niet meer of enkel geheel anders geprogrammeerd inzetbaar is en u wordt afhankelijk van capaciteit in de organisatie om het maatwerk te blijven onderhouden en begrijpen.

Neem in uw business case standaard een kopje ‘maatwerk argumentatie’ op zodat u alert blijft op uitzonderingen.

Tabellen gebruiken van uw (ERP) applicaties betekent ook dat deze ingericht moeten worden. Dat is geen maatwerk maar configuratie. Maar tabellen uitbreiden of niet standaard koppelingen zijn ter dege uw aandacht waard.

6. Verbeter de best practice

‘Waarom moet het bij ons altijd weer anders’ verzuchtte de directeur toen hij hoorde dat een systeem uit een vergelijkbare organisatie niet ‘zomaar een op een’ te copieren bleek.

Vergewis u ervan of dit inderdaad echt het geval is (‘wat gebeurt er als we het op precies dezelfde wijze zouden gebruiken?’).

Veel systemen kunnen worden gezien als ‘best practices’. Omdat vele organisaties die functionaliteit nodig hebben heeft de leverancier het uiteindelijk in de standaard software opgenomen. De grote vraag wordt dan meer: willen we uitblinken omdat we anders werken of kan het goedkopen daarmee dan hebben wij enkel aan maatwerk de goede ondersteuning.

Probeer de filosofie van een systeem goed te begrijpen voordat u zelf besluiten neemt tot bouw of maatwerk. Het gaat dan meer om de vraag: welke werkwijze is het meest efficiënt en effectief dan om de vraag of ‘onze werkwijze in een systeem te vertalen is’.

Indien u echt revolutionair innovatief werkt is er misschien wel een leverancier die iets voor u wil maken (omdat hij weet dat dit in de markt dan aftrek zal vinden). Maar vind vooral niet zelf het wiel uit als het niet echt nodig is.

Beter goed gebruikt dan slecht gebouwd.

7. Werk van globaal naar gedetailleerd

Sommige organisaties discussiëren al jaren over ‘hun datamodel’ of ‘hun ideale infrastructuur’. Maar als je dan vraagt naar een paar duidelijke overzichten of tekeningen blijft het verdacht stil.

Begin globaal en werk ‘building blocks’ uit tot begrijpelijke modules. U kunt dan bij vernieuwing en uitbreiding ook snel de impact van nieuwe ideeën beoordelen.

Werk met ‘behapbare complexiteit’ als u debatteert over inrichting en prioriteiten. Verlies nooit het totaal uit het oog. Bespreek het effect op uw totale (data) infrastructuur bij nieuwe trajecten. Neem dus het kopje ‘effect en raakvlakken datamodel’ op in uw business case format of uw projectmanagement methodiek.

8. Vandaag BC, morgen BC

Al jaren is het erg polulair om invoer van data te decentraliseren. Als medewerker doe je tegenwoordig veel aan registratie (uren, kosten, declaraties, tagging van content etc etc). “self service” heet dat dan vaak mooi gezegd. De business case: de centrale afdeling kan dan met minder en de medewerker doet het er wel bij.

Klopt! Vaak het eerste jaar. Maar daarna onstaan er vaak activiteiten die ook capaciteit vergen: datakwaliteit moet gecontroleerd, data worden centraal toch weer aangepast of bijgesteld en voor je het weet is er zowel decentraal als centraal capaciteit nodig en ingezet om alles op orde te houden.

Meerjaren business cases houden dit bij. Terugverdientijd van een applicatie mag ongeveer twee tot drie jaar zijn. Bekijk in deze periode ook hoe de formatie zich ontwikkelt!

9. Sourcing/tasking is geen doel

“Dat moet je niet zelf willen doen, dat kunnen anderen beter voor minder geld!” is de ideale uitgangsbasis voor (out)sourcingdiscussies. Maar is dit ook echt zo? Waarom hebben we dan nog niet allemaal onze ICT organisatie of applicatie ontwikkelorganisatie in India of China?

Wel eens stilgestaan bij de kosten om die hele sourcing voor elkaar te krijgen? Of om aansluiting te blijven vinden met lange SLA onderhandelingen en gesprekken? De vertaalslag van uw organisatie naar ICT inrichting en beheer wordt complexer. De business case van sourcing houdt vaak onvoldoende rekening met dit soort kosten. Net als met kosten van ontvlechting op termijn (als de basiskosten toch ‘ineens blijken te stijgen’ en vele andere met sourcing samenhangende kosten (Altijd een betaalbare exit procedure inbouwen in uw sourcingscontract!)

Zelf doen versus uitbesteden blijft een interessant vraagstuk in deze. Maar waarom wilt u het eigenlijk? Omdat het niet uw ‘core business is’ (maar dat geldt ook voor uw marketing afdeling, financiële afdeling, personeelsafdeling enzovoort) of… omdat het echt voor minder geld (beter) kan?

Een sourcingstraject kost snel een tot enkele jaren. Beseft u dat andere initiatieven hieronder te lijden kunnen hebben en daarmee belangrijke business kansen gemist kunnen worden?

10. Geen onderafdeling ICT

Tot slot zie ik vaak dat informatisering wordt gezien als een ‘onderafdeling of subafdeling van de afdeling ICT’. Dit kan een keuze zijn maar besef dat een goede informatiseerder de afdeling ICT behoorlijk scherp probeert te houden.

Als deze afdeling transparant is, graag wil groeien op basis van open en constructieve discussies is het een optie. Maar mocht u niet ‘helemaal doorzien wat nu allemaal die ICT kosten veroorzaakt en of u voor dat geld eigenlijk niet een veel betere service mag verwachten, dan adviseer ik de informatiseringsfunctie als een staforgaan onder het managementteam te hangen (en de CIO erin te zetten!).

Te weinig zie ik nog de naam ‘controling en informatisering’ terwijl die eigenlijk heel voor de hand liggend zou zijn…


Geinteresseerd geraakt naar aanleiding van dit artikel om eens met mij van gedachten te wisselen over uw uitdagingen rond informatisering? Neem dan gerust geheel vrijblijvend contact met mij op: info@basbrummans.nl of bel 06 250 45 321

Bas Brummans
Management & Advies